Achèteriez-vous une voiture sans l’essayer ? Sans vérifier son score sur un crash test réputé ? Je ne pense pas. Et pourtant, chaque jour des entreprises placent leur avenir dans les mains de dirigeants qui ont certes de grandes qualités professionnelles, mais dont les compétences critiques pour mener à bien leur mission n’a pas été mise à l’épreuve. Bonjour les dégâts !

Aujourd’hui on connaît les ingrédients indispensables pour être un leader efficace. On sait mesurer les compétences d’un dirigeant et détecter en amont les risques de dérive. Encore faut-il se doter des bons outils et faire une bonne utilisation des données.

En comparaison à un benchmark ciblé, la probabilité de réussite dans le poste futur peut maintenant être évaluée précisément et les décalages éventuels quantifiés dans le détail. Les bonnes pratiques préconisent une prise de décision fondée sur la combinaison de ces données quantitatives avec tout ce qui ressort sur le plan qualitatif.

Il est donc possible aujourd’hui de mesurer le risque en matière de capital humain aussi précisément qu’on le ferait pour n’importe quel autre investissement important.

Outre Atlantique, les entreprises recourent depuis longtemps à des assessments sophistiqués pour évaluer les compétences des cadres. Systématisé, l’accompagnement des prises de postes à partir d’un certain niveau devient aussi une pratique courante pour assurer leur réussite.

Plus près d’ici, on pense souvent qu’un track record passé et un bon feeling lors des entretiens suffisent pour décider et les investissements les plus conséquents de l’entreprise sont souvent faits sans aucune mesure objective. Dans le meilleur des cas on se réfère à un outil qui mesure surtout ce que la personne aura bien voulu dire d’elle-même. Dans l’intérêt de qui ?

Cette prise de risque démesurée peut devenir un véritable cercle infernal lorsqu’un nouveau dirigeant ne délivre pas les résultats attendus. Il est tellement difficile d’avouer une erreur à ce niveau là qu’on tarde à agir, espérant que la personne va finir par « s’adapter ».

Et pendant ce temps, les dégâts se multiplient, à commencer par le départ des meilleurs éléments, et il devient difficile de chiffrer le prix de l’erreur…

J’ai souvent entendu dire que pour une PME le formalisme de ces méthodes d’évaluation paraîtrait exagéré. Mais l’investissement dans le choix et l’accompagnement de ses dirigeants ne serait-il pas encore plus crucial pour une PME ?

Chaque entreprise fait face à de multiples enjeux auxquels elle doit apporter des réponses efficaces pour rester compétitive. La qualité de ses dirigeants est donc essentielle pour garantir le maintien de la performance et la pérennité des emplois. Ne vaudrait-il pas la peine d’aborder les décisions en matière de capital humain avec un peu plus d’objectivité ?